موضوع مختصر وقيم لعشاق الادارة

[عبدالله الغبيوي]

تلخيص يعتبر مقدمة عن الإدارة قمت به أثناء مذاكرتي لكتاب الإدارة المعاصرة قد يكون مختصرا لكنه مفيدا وموضحا لأساسيات واهم بنود الإدارة .
تعرف المدراء :-
إن المدراء هم أناس يقومون بإنجاز الأعمال من خلال الآخرين.

وظائف الإدارة :

التخطيط
: وضع الأهداف الاستراتيجية، والأهداف التكتيكية.

التنظيم


: يعني تقرير ما يجب أن تقوم به منشأتك من أنشطة، وتحديد وظيفة مستقلة لكل مشرف، وكذا إنشاء الأقسام الإدارية، مع تفويض السلطة للمشرفين في الوحدات.

إدارة الأفراد


: أي تحديد نوعية الأفراد الواجب تعيينهم، تعبئة موظفي المستقبل، واختيارهم، ووضع معايير الأداء، ثم تدريب هؤلاء الموظفين وتنمية مهاراتهم.

القيادة


: وهي تعني دفع الآخرين لإنجاز العمل، مع رفع معنوياتهم والحفاظ عليها، وإثارة دوافعهم.

الرقابة


: يتعين تحديد معايير محددة لجميع العاملين كي يسعوا لتحقيقها، ثم يتم مقارنة أدائهم الفعلي بتلك المعايير.

طرق تصنيف المديرين :

هناك ثلاثة طرق رئيسية : تبعاً للموقع ، تبعاً للمستوى ، تبعاً للوظيفة.

تبعاً للموقع






: يمكننا التمييز بين المديرين التنفيذيين والمديرين المشرفين.

تبعاً للمستوى


: حيث يمكن التمييز بين الإدارة العليا، والإدارة الوسطى، والإدارة الدنيا.

تبعاً للوظيفة


: يمكننا في هذه الحالة أن نميز بين المديرين طبقاً للمهام التي يتولون القيام بها، مدير المبيعات والمدير المالي.
وهناك مستويات أخرى كثيرة شائعة للمديرين، إلا أنهم جميعاً ينجزون الأعمال من خلال مرءوسيهم، وهم جميعاً يختصون بالتخطيط للآخرين، وتنظيم أعمال الآخرين، وتطويع الموارد، وإثارة الدافعية، والرقابة على الأداء. وعادة ما يقضون ثلثي وقتهم مع الآخرين، يتحدثون، ويصغون، ويديرون اللقاءات.. وهلم جرا

[شيهانة الرياض]

لله يعطيك الف عافيه

[ღ♥ANGEL♥ღ]

الله يعطيك العآفيه .. مجهود رآئع منك ..

لك تقديري ..

[عذبة الصوت]

يعطيك العافيه عزيزي

تقبل مروري

مودتي

[اسيٌرَة الحَرٌفُ]

يعطيك الف عآفيه
على المجهود
لاحرمنآ من ابدآعك
تحيآتي

[غريب دلوني]

إن من أهم أخطاء الإدارة عدم الإعتراف بالخطأ من قبل الإدارة العليا....

الإعتراف بالخطأ فضيلة:
قال رسول الله صلى الله عليه وسلّم: «كلُّ بني آدم خطَّاء وخير الخطائين التوَّابون».

فقد بيَّن عليه الصلاة والسلام أن البشر كلهم معرضون للخطأ، وأن خيرهم من أخطأ وأدرك خطأه وتراجع عنه، فالتراجع عن الخطأ فضيلة.

إن الإعتراف بالخطأ يحتاج إلى شجاعة، لذلك فإن من لا يملك ثقة بنفسه لا يعترف بذنبه ويحاول أن يحمِّل مسؤولية خطئه لغيره، وهذا ليس من المروءة في شيء، بل على العكس من ذلك فإن من يملك ثقة عالية بنفسه فإنه يعترف بخطئه وبكل جرأه ولا يتأخر لحظة في تحمُّل مسؤولية هذا الخطأ، فهو مدرك تمام الإدراك أن الشجاع هو من يعترف بذنبه وأن الوحيد الذي لا يخطىء ـ سوى الأنبياء عليهم السلام ـ هو الذي لا يعمل، فكل من يعمل هو معرض للخطأ.

ـ أهم ميزات القائد أو المدير الناجح هو الإعتراف بالخطأ، فذلك يعكس في نفوس الموظفين الإعجاب والتقدير له، وهذا الأمر ينمي عند الموظفين الإعجاب والتقدير للمدير وكذلك الجرأة على الإعتراف بأخطائهم، ولو أدى ذلك إلى عقوبة من أي نوع كانت.
أخطاء إدارية شائعة:

عدم معرفة القدرة الذاتية:
إن أوَّل خطوات الإدارة الناجحة هي تطوير الوعي الذاتي، فعلى القياديين إنفاق الوقت الكافي في التفكير في نقاط قوتهم وضعفهم وانعكاس هذه النقاط في سلوكهم.

هذا الأمر يعطي المدير أساساً يستند إليه في تحسين أدائه لإدارته ويزيد من ثقته بنفسه ويحسن فهمه للآخرين والناس.

إن أهم مصادر المعلومات عن فعالية الإدارة والقيادة هو آراء الآخرين لإكتشاف تأثير سلوك القيادة على المرؤوسين والزملاء، قد تكون بعض هذه الآراء متحيزة أو غير دقيقة أو تكون ناقصة.

لكن بالإمكان تحديد الآراء المفيدة وتمييزها عن غير المفيدة منها عبر عدة طرق أبرزها: ـ أن يعمل المدير على تقييم أدائه بنفسه قبل الحصول على آراء الآخرين فيه، فهذا يوفِّر له خطاً أساسياً يستند إليه في تقييم آراء الآخرين وتعليقاتهم.

إن تقييم الذات يتطلب نزاهة صارمة وصدقاً كلياً مع النفس لأن إيجاد صورة خيالية عن الذات إنما هو مضيعة للوقت لا أكثر.

لدى قيام المدير بتقييم ذاته، تبرز عدة أسئلة منها:
ـ هل أنا عادل؟
ـ هل أتولى مسؤولياتي جيداً؟
ـ هل أصغي للآخرين؟
ـ هل أنا نزيه وصادق؟
ـ هل أنا مستعد للنقاش والحوار؟
ـ هل يثق بي أتباعي وزملائي؟

إن التحدي الأول هو أن يقوم المدير بطرح السؤال التالي على نفسه.

هل أنا أقود الآخرين بطريقة تطويع ذاتي؟

تبدأ عملية التقييم بتعداد خمس خصائص سلبية وخمس خصائص إيجابية، وهذا المجموع المكوَّن من عشر خصائص يبيِّن معدَّل التقييم الذاتي.

وبالإمكان مواصلة عملية التقييم الذاتي لاحقاً بإدخال آراء المرؤوسين والزملاء في هذا التقييم للمدير.

من المفيد دائماً الحصول على آراء الآخرين ووجهات نظرهم ومحاولة رؤية العالم من منظور مختلف.

وهنا نضع لائحتين كل واحدة تتضمن خمسة أمثلة عن الآراء الإيجابية للزملاء في المدير والثانية تتضمن خمسة أمثلة عن الآراء السلبية.

بعد ذلك يصار إلى مقارنة اللائحتين، اللائحة التي قام الشخص بنفسه بالإجابة عنها ولائحة الزملاء والمرؤوسين.

ـ هل تجد تطابقاً بين بنود الأولى والثانية؟
ـ إذا لم تجد تطابقاً أبرز وجوه الإختلاف.
ـ إذا وجدت تطابقاً حاول تكوين صورة متناسقة عن إدارتك.
ـ هل يمكنك تحسين لاحئة آراء الزملاء بزيادة وعيك وإدراكك لمفاهيم هؤلاء الزملاء.
ـ هل يمكنك زيادة إدراكك لتفاصيل أدائك كمدير.
إن تقييم كل من إيجابيات وسلبيات سلوك المدير يعطينا أساساً لتحسين أداء هذا المدير.
ن من أهم ما يميز الإدارة الناجحة هي القدرة على فهم الآخرين، وهذا يعني أهمية الإعتراف بوجود إختلافات وفروقات بين الأفراد من ناحية الدوافع والطموحات والأحلام مع أهمية التعرف على هذه الإختلافات.

ينبغي أن يكون المدير أو القائد حذراً من الظن بأن كل الناس متشابهون لأنهم في الحقيقة ليسوا كذلك.

وهذه الإختلافات هي التي تجعل حياة المجموعات البشرية قوية ومثيرة للإهتمام لأنه عندما يتم جمع الأفراد المتشابهين فقط فإن هؤلاء يفقدون استقلاليتهم وفرديتهم.

لفترة طويلة كان القياديون يعتبرون أن القوة والتصميم أو العزيمة والثقة بالنفس هي الصفات القيمة للمدير الناجح أو القائد الناجح.

إن التعامل مع المشاعر السلبية والإيجابية على السواء يتطلب فهماً للدوافع البشرية وتقترح الدراسات الفكرية الحالية في هذا الموضوع أن دوافع الأفراد في كل الأوقات هي الرغبات في إرضاء حاجاتهم.

وتقترح إحدى الدراسات الرائدة في مجال الدوافع البشرية وجود تسلسل هرمي للحاجات على خمسة مستويات ومع إرضاء الأفراد لكل هذه الحاجات على أحد هذه المستويات يصلون إلى دافع النمو المستقبلي والتقدم نحو المستوى العالي.

ويقترح هذا التسلسل الهرمي بأن الدافع البشري مشابه للقوة التي تستعملها النباتات لإجبار جذورها على التغلغل بين الصخور الصلبة بحثاً عن الغذاء.

أركان التسلسل الهرمي:
ـ الحاجة إلى الطعام والملبس والمأوى.
ـ الحاجة إلى الأمان الذاتي وإلى مصدر الدخل.
ـ الحاجة إلى عائلة وأصدقاء وعلاقات حميمة.
ـ الحاجة إلى الثقة بالنفس وإلى الإنجاز والإبتكار المبدع.
ـ الحاجة إلى معنى وهدف الحياة.

إن صنع القرار والقدرة على إتخاذه، يعتبر من أهم ما يميز الإدارة الناجحة، وسواء في ذلك أكان المدير يتخذ قراراته بمفرده أم بالتعاون مع المجموعة.

ومن الضروري بمكان أن يرى المرؤوسون أو الأتباع أن مديرهم يتخذ قراراته بثقة نيابة عنهم.

ويتم تحسين مهارات صنع القرار بالتركيز على المسائل التالية:

1 ـ تحديد الأولويات:
في أكثر الأحيان يطلب من المدراء صنع عدة قرارات في الوقت ذاته، ولأنه لا يمكن إعطاء الإنتباه الكامل لكل مسألة أو قرار واحد في الوقت ذاته يصبح المدراء في هذه الحالة بحاجة للتنسيق وإدارة المعلومات بمهارة فائقة.

كذلك يحصل بعض الإرتباك لأن للكثير من القرارات مؤثرات غير مرئية على مسائل أخرى.

ويجب على صانع القرار تحديد مدى الترابط بين مسائل متعددة بغض النظر عن تقدير درجة أهميتها.

الأولويات لها خاصتان: خاصة الإلحاح وخاصة الأهمية ومهمة المدير هي تحديد الأولويات الملحَّة والمهمة والعمل عليها.

عند تحديد أولويات القرار من المفيد تقسيم المسائل المطروحة إلى «مسائل مهمة مستقبلياً» و «مسائل ملحَّة حالياً» رغم أن بعض القرارات لا تلائم أياً من هذين المعيارين وبعضهما يلائمهما معاً.

كذلك يمكن لبعض القرارات أن تكون ملحة ومهمة مستقبلياً في الوقت ذاته لأنها توفِّر أساساً لقرارات مستقبلية.

يبدأ وضع الأولويات بدراسة كل القرارات المطلوبة حالياً من المدير ومجموعة الموظفين التابعين له، ويمكن وضع لائحة بهذه الأولويات تحضيراً لمناقشتها أمام المجموعة ككل لدراستها من جانب لجنة مصغرة.

2 ـ وضع أهداف واضحة:
إن تحديد الأولويات يسمح للمدير بالتركيز على القرارات المُلِحَّة والمهمة أولاً، وتعتمد النتيجة الناجحة لهذه القرارات على وضع الأهداف الصحيحة لها.

قد يبدو واضحاً من حيث أن الأولوية ذاتها تحدد الهدف ضمنياً، لكن غالباً ما تكون الأهداف في مرحلة تحديد الأولويات غامضة نسبياً وعامة بحيث لا تعطينا اتجاهاً واضحاً.

إن الأهداف المحددة تعطي وجهة محددة أو اتجاهاً محدداً لعملية صنع القرار.

ورغم ذلك لا بد من الموازنة بين الحاجة لإنجاز حصيلة محددة والسلوك المرن، وغالباً ما تعيق التوقعات الكبيرة أو الآمال الكبيرة نجاح الإنجاز بسبب معايير الإختيار التي قد تكون جامدة في الأساس.

3 ـ صنع القرار:
إن كل عمليات صنع القرار تشتمل على المخاطر، وأبرز هذه المخاطر هي إختيار القرار الخاطىء.

ويمكن لقوى خفية وظروف غير متوقعة أن تلعب دوراً في إفساد أفضل القرارات.

وبالرغم من هذا فإن الدراسة العميقة لكل المعلومات المتوافرة تؤدي إلى قرارات أكثر فعالية ونجاحاً أحد أساليب الصنع العقلاني للقرار يبدأ بتحليل عميق لكل الخيارات المتاحة، وهذه العملية تكشف الفوائد النسبية لكل خيار أو مسار عمل.

بعد تحديد الهدف المطلوب ـ أي النتيجة المرغوبة للقرار ـ تكون الخطوة التالية هي التمييز بين المتطلبات الثانوية لإنجاز الهدف، وهذا يعطي وسيلة لقياس فوائد كل خيار من الخيارات المتاحة.

لنأخذ أحد الأمثلة على هذه المقاربة المنظمة واختبار الخيارات المتاحة والذي يتمثل باختيار مشروع انتاجي أو تجاري جديد.

وعادة توجد ضوابط حقيقية لتطبيق هذا المشروع من ناحية التوقيت والمدة الزمنية المطلوبة للتنفيذ ومن ناحية التكاليف ومن ناحية وسيلة التطبيق، وبعض المعايير هنا تكون مهمة إلى درجة أن الفشل في الحصول عليها قد يعني الغاء المشروع كلياً.

وتنقسم متطلبات المشروع إلى متطلبات أولية تشمل المدة القصوى للمشروع وتكاليف المشروع والغاية من المشروع، وإلى متطلبات ثانوية تشمل مثلاً المكان المناسب للمشروع وأساليب تنفيذ المشروع ومجموعة الموظفين المطلوبين لتنفيذ المشروع.

وبالإمكان وضع جدول بالمتطلبات والخيارات المتاحة كما يلي:
المشروع (أ)المشروع (ب)المشروع (ج)
المتطلبات الأولية
المدة الزمنية
التكاليف
الغاية من المشروع
المتطلبات الثانوية
المكان المناسب
أساليب التنفيذ
عدد الموظفين

قد تكون الغاية من المشروع زيادة أرباح الشركة وهذا يعني أن إختيار المشروع الملائم يجب أن يستند إلى الربح الذي يمكن أن يحققه ضمن أهداف أخرى.

والوضوح في هذه المرحلة من مقاصد صانعي القرار في الشركة وهو يخفض إحتمالات حصول أي إرتباك لاحقاً.
المدراء عليهم
تطبيق خطةِ العمل والموازنة. بالإضافة إلى تطوير وتحسينِ الجودة وسياسات وإجراءاتِ العمل.

الواجبات والمسؤوليات الرئيسية:

1. يطور خطة عمل وموازنة العمل السنويةَ بالتوافق مع إتجاه العمل الإستراتيجيِ.
2. يطور ويوصي بخطةً متكاملةً لرفع حصةَ في سوق العمل وزيادة المعرفه.
3. يخطط نشاطاته وذلك لتحسين صورت العمل والاداره.
4. يضع أهدافه ويحدد طرقه وإجراءاته لتحقيق مثل هذه الأهداف.
5. يطور خطط يستندة عليها تحليل العمل والمنافسه وخطط العمل.
6. يضع أهدافاً للاداره ويعمل على تحقيق هذه الأهداف عن طريق المراقبة المباشرة لعمليات كل قسم.
7. يضمن بأن عمليات العمل مطابقة للّوائح والأنظمة المعتمدة، ويكون مسؤولا عن ضمان تنفيذ الإتفاقيات التعاقدية مع الغير.
8. يراجع ويُدقّق بشكل دوري إجراءات العمل التي يتبعها مدراء الأقسام، ويتأكد بأنها مطابقة للمعايير المعتمدة ويوصي بالتحسينات اللازمة.
9. يحلل الوقائع المحتملةُ
10. مسؤولاً عن تخفيضِ التكلفة وإدارة المصاريف.
11. يتابع تحصيل الذمم المستحقّة على المراجعين.
12. يوجه مبيعات الاداره لتحقيق أعلى توزيع وترويج للمُنتَجات والحفاظ على مستوى مثالي للمخزون.
13. يوجه كل الوظائف لضمان تحقيق أهداف وإستراتيجيات للعمل.
14. يقرر ويقيّم كل العوامل التي يمكن أن تؤثر على تخطيط الاداره، مثل المناخِ الإقتصاديِ والوضع التنافسي وإتجاه الصحيح والإجراءات التشريعية في الدولة.
15. يقيّم نتائج التشغيل ويراجع الإستراتيجيات بشكل دوري منتظم.
16. يزور بإنتظام الفروع وموظفيه لكي يبقى مطلع على شروطِ العمل التي تؤثرعلى إنتاجية الاداره التشغيليةَ.
17. يقترح أي إضافة أو حذف او تبديل لأي من الأصول الثابتة في العمل.
18. يقيّم أداء كل المدراء ويسعى لتحسين مهاراتهم.
19. يراجع تقييمات أداء الموظفين، ويقترحَ زياداتَ الراتبِ، والترقيات.
20. يُبقي مجلس إدارة العمل على دراية كاملة وشاملة بكل التطورات ضمن الشركة بواسطة التقارير الدورية.
21. يضمن توضيح المسؤوليات والسُلطات لكل المستويات الإشرافية ضمن العمل.
22. يتابع ويحافظ على العلاقات بالدوائر الحكومية والزبائنِ والموردين.
23. يراجع ويعتمد البيانات والتحاليل المالية للاداره والتفسيراتِ المطلوبةِ.
24. يراجع ويعتمد كل تقارير الخزينة والنماذج المطلوبة.
25. يراجع حساباتِ الذمم المدينة بشكل دوري.
26. يعتمد مصاريف العمل من مشتريات ونفقات، بشكل لا يتعارض مع صلاحيات مجلس الإدارة.
27. يراجع ويعتمد كل فواتير العقود والدفعات المستحقة للموردين.
28. يعتمد كل تعديلات الجرد في نهاية السنة إذا لزم ذلك، بشكل لا يتعارض مع صلاحيات مجلس الإدارة.
29. يراجع ويعتمد كشوفات رواتب موظفيه.

العلاقات:

مدير عام سيكون له علاقات مع التالي:
1. مجلس الإدارة.
2. الدوائر الحكومية.
3. الزبائن.
4. المُدقّقون الداخليون.
5. المُدقّقون الخارجيون.
6. مدراء الأقسام

المرجعية:

إن مرجعية المدير العام هو رئيس مجلس إلادارة.

المسؤوليات الإشرافية:

مدراء ومشرفي الأقسام

المؤهلات:

1. لديه القدرة على التواصل وإدارة شؤون الموظفين.
2. لديه القدرة على التَنظيم، وتفويض وتخصيص المسؤوليات.
3. لديه القدرة على التحسين المستمر ورفع الكفاءة الكمية والنوعية.
4. لديه القدرة على عمل الموازنات والتخطيط وصياغة الأهداف.
5. لديه القدرة على المحافَظة على علاقات ممتازة مع البيئتين الخارجية والداخلية.

غياب التخطيط المستقبلي:

التخطيط المستقبلي هو الضوء البعيد الذي يعطي اتجاهية لأي جهد، وعندما تكون الرؤية واضحة وبارزة فإنها تجذب الإنتباه إليها وتحفِّز على الإهتمام بالجهد.

وعندما تكون التفاصيل غامضة أو غير واضحة فإن الرؤيا المستقبلية تعمل كمذكِّر بأن الجهد المبذول ليس مجرد جهد روتيني وعادي خالٍ من المعنى.

عندما يعبِّر المدير عن رؤياه المستقبلية بأسلوب يؤثر في أتباعه وزملائه فإنه يُؤَمِّن بذلك إلتزامهم بها لأن هذه الرؤيا توفِّر لهم هدفاً مشتركاً يؤدي إلى العمل الموحَّد.

وهكذا فإن توفير الرؤيا المستقبلية هو خطوة من أهم خطوات نجاح الإدارة وتشمل مواضيعها ما يلي:

1 ـ العلاقة بين الرؤيا والهدف:
ليس من السهل التعامل مع الأشخاص الذين يعملون برؤية مستقبلية خاصة إذا كانت أفكارهم تختلف كثيراً عن الأفكار التقليدية بحيث يحكم عليهم الآخرون بأنهم معتوهون أو متحمسون زيادة عن اللزوم.

ومن الصعب أن يتقبل بعض الموظفين الآراء المتطرفة لمديرهم الذي غالباً ما تساهم رؤياه المستقبلية الطموحة في حصول تجاوب سلبي من جانب الآخرين وسلوك غريب للمدير.

بالرغم من هذا، فإن الرؤيا المستقبلية هي التي تميِّز المدير البارز والناجح عن سائر المدراء العاديين، لأن هذه الرؤيا تعطي القوة والثقة التي غالباً ما تنجح في إقناع الآخرين وتحثهم على العمل.

من جهة ثانية، فإن المدير العادي قد يكتفي بتقديم أفكار ومقترحات ومذكرات بدلاً من الرؤية المستقبلية ويمكنه أن يطلب ويلح ويقنع ويشجع الموظفين على التعاون.

قد يؤدي هذا إلى درجة من النجاح لكن هذا المدير لا يصل إلى مستوى القيادة الفعَّالة دون الرؤية المستقبلية.

كل القياديين لديهم رؤيةٌ مستقبلية، وهم يخوضون المخاطر ويعرضون الأحلام ويستكشفون الإحتمالات ويدعون زملاءهم إلى مشاركتهم في رحلة عبر المجهول.

مقابل ذلك نجد المدير العادي الذي يكتفي بالتقارير وتحليل المعلومات والإجتماعات الروتينية مع الموظفين.

وهكذا يكون المدير القيادي مختلفاً عن المدير المستقبلي وهذا الإختلاف يتلخص بالرؤية المستقبلية.

2 ـ الصورة الإجمالية للرؤية:
إن الشجاعة في مواجهة الصعاب والإعتراضات تعتمد على معرفة أن هذه الصعاب والإعتراضات تزول في النهاية.

وينبغي أن يؤمن المدير بالحصيلة الإيجابية النهائية لكل نزاع أو أزمة أو تحد.

والتفكير الإجمالي يسمح بهذا الإيمان وبإنجاز الحصيلة الإيجابية بصدقية، ويشير هذا التفكير إلى القدرة على الإبتعاد عن تفاصيل الوضع الحالي لمعرفة أو لتصور كيف يمكن أن يلائم هذا الوضع الصورة الإجمالية.

وبهذا يكتسب المدير أو القائد منظوراً جديداً يقوده إلى حلول جديدة لمشاكل مستعصية خاصة أن المشاكل والظروف ترتبط ببعضها وتتوضح أكثر عند التفكير بالصورة الإجمالية للوضع مما يعطي المدير بصيرة قوية وجديدة والقدرة على العثور على الحلول الجديدة.

وتوفر الصورة الإجمالية نظرة إلى الشركة ككل بحيث تسقط الإنقسامات السطحية.

3 ـ تنظيم الرؤيا في إطار تطبيقي:
يشير هذا الإطار إلى إيجاد نظام محدد لهذه الرؤيا بحيث تتخذ بناءً أو شكلاً تنفيذياً منظماً.

وغالباً ما يشار إلى الإطار العام بأنه يعكس وجهة النظر الإجمالية شرط ألا تتصف بالجمود.

كل شخص ينظر إلى العالم بإطاره الخاص، بحيث يمكن لشخصين أن يفسرا الظاهرة ذاتها بشكل مختلف الواحد عن الآخر.

وهكذا يستند الإطار العام هذا إلى القيم الذاتية والخلفية الفكرية وطريقة فهم الأمور وهو يمكن أن يكون متغيِّراً رغم أن هذا التغيير يتطلب جهداً والتزاماً.

والصورة الإجمالية التي تحدثنا عنها هي أحد نماذج الإطار العام للنظر في الأمور. إن تبديل المنظور العام هو أمر صحي ومبدع ويؤدي إلى أفكار خلاقة جديدة ومبتكرة.

ويشمل هذا التبديل الخروج من الإطار القديم لإعادة النظر فيه وبالتالي فهم الأمور بطريقة جديدة وإطار جديد.

والخطوة الأولى في هذا المجال هي تحديد الإطار الذي يلائم الوضع والذي يستند إلى تفسير الشخص لذلك الوضع وظروفه.

كل شخص يفسر ما يراه ويسمعه بطريقة خاصة وفريدة وفقاً لأولوياته ولأطره المرجعية.

والمهم أن يعرف المدير هذه الحقيقة ويدرك أن تفسيره هو واحد فقط من عدة تفاسير محتملة أو ممكنة.

والمدراء غير المستعدين لهذه النظرة يضعون القيود على أنفسهم بما يحد من قدراتهم الإدارية.

بحيث يمكن نعتهم بجمود التفكير وأحادية الذهن. والتحدي هنا هو أن يبطىء المدير عملية التفسير حتى الحصول على كل المعلومات والحقائق وتكوين نظرة جديدة أو إطار جديد لما يراه ويسمعه.

حاجة الموظفين إلى التدريب:

لا يمكن اعتبار منافع التدريب أشياء مُسلَّم بها، فبعض الأشخاص يعتبرون التدريب تضييعاً للوقت وإبعاداً لهم عن نشاطات أكثر أهمية.

فبعض أرباب العمل ومدراء الأعمال ينظرون إلى التدريب بأنه عبارة عن نفقات لا يمكنهم تحملها وأن التدريب هو الذي يتلقى أول التخفيضات في النفقات عند الرغبة في الإقتصاد.

لكن التدريب الجيد يعتبر دائماً شيئاً مهماً وهو اليوم أكثر أهمية، ولا يمكن لأحد اليوم أن يتعلم كل ما سوف يحتاج إليه في مجاله المهني في بداية ممارسته لهذه المهنة.

وبالإمكان حصر أسباب الموظفين للتدريب بالآتي:
ـ التطورات التقنية والتكنولوجية.
ـ تغيّر أنظمة وإجراءات العمل.
ـ التغيّرات في حاجات الزبائن.
ـ قوانين وتشريعات جديدة.
ـ التغيرات البيئية.
ـ ظهور مواد إنتاجية جديدة.
ـ ظهور سلع وخدمات جديدة.

هذا مع التشديد على أن التطور التقني والتكنولوجي وحده يولد حاجة متواصلة للتدريب.

إن للتدريب قيمة عند المتدرب وعند رب العمل وعند المجتمع ككل.

والموظف الذي ليس عنده تدريبٌ كافٍ لا يمكنه إلا تأمين حياة فقر لعائلته. والوالدان غير المدربين جيداً هم أقل قدرة على تأمين التدريب الملائم لأطفالهم.

ويحتاج أرباب العمل إلى يد أو قوى عاملة مدربة جيداً وهذا ينطبق على كل أنواع الموظفين.

فالعمَّال والموظفون المدربون جيداً يعملون بسرعة أكبر وبأخطاء أقل بغض النظر عن نوع عملهم ووظيفتهم فضلاً عن إن اندفاعهم للعمل يكون أقوى ويكونوا مهيئين بشكل أفضل للترقية.

وأرباب العمل الذين لا يدربون موظفيهم وعمالهم يخاطرون بالسقوط أمام منافسيهم الذين يطبقون هذا التدريب على موظفيهم وعمالهم.

وأرباب العمل الذين يستندون إلى جذب موظفي الشركات التي تدرب موظفوها جيداً يكون عليهم دفع أجور كبيرة لجذب هؤلاء الموظفين بسبب الإستنزاف الناتج عن ذلك في سوق الموظفين المدربين جيداً.

إن الإشتراك في التدرب ليس كافياً ولا يؤدي وحده إلى إنجاز أي شيء، وليكون التدريب فعَّالاً فإنه يتطلب الإلتزام من جانب كل المشتركين فيه.

التزام الإدارة بالتدريب:
يجب أن يُؤْمِنْ أرباب العمل والمدراء بأن التدريب قيِّم لمؤسساتهم وموظفيهم، ويجب أن يعلموا ما يوفره التدريب لإنجاح عملياتهم.

كذلك يجب إظهار هذا الإلتزام بوضوح لأنه من غير المحتمل أن يأخذ الموظفون عملية التدريب على محمل الجد إلا إذا لمسوا برهاناً على إيمان رؤسائهم بهذا التدريب.

التزام المتدربين بالتدريب:
يجب أن يقتنع الأفراد المتدربون بأن التدريب قيِّم بالنسبة لهم، وليس مجرد شيء يحتاج إليه الآخرون فيهم، ويجب على التدريب الناجح أن يغير دائماً طريقة الموظفين في عملهم إلى الأحسن.

ولتحقيق النجاح يجب أن يصمم المتدرب على التعلم حقاً وأن يؤمن بأن التدريب يؤمِّن حاجاته ويفي بها.

التزام المتدرب بالتدريب:
يجب أن يؤمن المتدربون أكثر من غيرهم بقيمة التدريب الذي يقومون به، وأن هذا التدريب ليس نشاطاً يمكن ممارسته بنجاح بشيء من التهكم والإزدراء أو بإيمان ضعيف.

ويجب دائماً تواجد عنصر من العصبية التبليغية في تكوين كل مدرِّب جيد لأن وظيفته في النهاية هي تغيير حياة الآخرين نحو الأفضل.

[المستشار]

نعم موضوع قيم بكل المقاييس

مشكور أخوي عبدالله على الطرح الرائع

واسمح لي بهذه الإضافة . أن القيادة تختلف عن الإدارة

أي انه ليس كل مدير قائد ولكن كل قائد مدير

تسلم

وتقبل تحياتي . . . .

[عبدالله الغبيوي]

لله يعطيك الف عافيه


العفو والف شكر لمرورك

[عبدالله الغبيوي]

الله يعطيك العآفيه .. مجهود رآئع منك ..

لك تقديري ..



يعطيك العافية وتقديري واحترامي لك

[عبدالله الغبيوي]

يعطيك العافيه عزيزي

تقبل مروري

مودتي

اشكرك على تواجدك احترامي لك

[عبدالله الغبيوي]

يعطيك الف عآفيه
على المجهود
لاحرمنآ من ابدآعك
تحيآتي

واشكرك على مشارتك تقديري واحترامي لك

[عبدالله الغبيوي]

عزيزي غريب الف شكر لك على المشاركة القيمة

[عبدالله الغبيوي]

نعم موضوع قيم بكل المقاييس

مشكور أخوي عبدالله على الطرح الرائع

واسمح لي بهذه الإضافة . أن القيادة تختلف عن الإدارة

أي انه ليس كل مدير قائد ولكن كل قائد مدير

تسلم

وتقبل تحياتي . . . .

فعلا كلام واضافة موفقه تدل على القدرة على التمييز بين القيادة والادارة اشكرك عزيزي المستشار على هذه الاضافة القيمة ..